SAŽETAK

Ovaj rad analizira stratešku preobrazbu europske brodogradnje kroz prizmu nizozemskog modela i propituje mogućnosti njegove primjene u kontekstu Brodogradilišta 3. maj u Rijeci. Polazna točka analize jest suvremeni reportažni članak o poslovnim strategijama nizozemske brodogradnje, koji opisuje uspješnost Conoship Internationala, Royal Niestern Sandera, Damen Shipyardsa i Ferus Smita u segmentima “obalnog” mora, modularnih brodova i specijaliziranih plovila. Kroz komparativnu analizu dostupne akademske i stručne literature, rad iznosi ključne razlike između trijaže „niša–klaster–inovacija“ u Nizozemskoj i prevladavajućeg modela „veliki brod–državna potpora–niska produktivnost“ koji je obilježio hrvatsku brodogradnju. Zaključuje se da 3. maj u Rijeci, usprkos ozbiljnim strukturnim ograničenjima, ima tehničke i lokacijske preduvjete za postupnu tranziciju prema modelu više dodane vrijednosti, osobito u segmentima prerađenih plutajućih postrojenja, modularnih offshore struktura i plovila za obnovljive izvore energije.

Uvod

Europska brodogradnja prolazi kroz duboku stratešku preobrazbu. Suočena s neravnopravnom tržišnom konkurencijom azijskih brodogradilišta – ponajprije iz Kine i Južne Koreje – koja uživaju masivne državne potpore, europska industrija postupno je napustila tržišni segment velikih teretnih brodova te se preorijentirala na specijalizirane, visokovrijedne niše kao što su putnički brodovi, plovila za obalnu zaštitu, brodovi za offshore energetiku i plovila za kratko more (engl. short-sea shipping). Ovaj strateški pomak nije slučajan – on je rezultat svjesne politike na razini Europske unije, formaliziran dokumentima kao što su LeaderSHIP 2015, LeaderSHIP 2030 te recentna Europska industrijska pomorska strategija (2026.).

U tom kontekstu, Nizozemska se ističe kao jedna od rijetkih europskih zemalja koja je uspjela zadržati i proširiti svoju brodograđevnu industrijsku bazu unutar europskih granica. Oslanjajući se na gustu mrežu dizajnerskih ureda, dobavljača i brodogradilišta srednje veličine koncentriranih uglavnom u sjevernim provincijama Groningena i Frieslanda, nizozemski sektor gradi brodove koji su, prema vlastitoj poslovnoj filozofiji, „jednostavni za izgradnju, jednostavni za upravljanje i jednostavni za utovar – sinteza pragmatizma, učinkovitosti i tržišne usredotočenosti koja se može smatrati paradigmatskom.

Nasuprot tome, hrvatska brodogradnja, a osobito Brodogradilište 3. maj u Rijeci  – prolazi kroz razdoblje duboke poslovne i strukturne krize. Nakon raspada Uljanik Grupe, kojoj je brodogradilište formalno pripadalo, 3. maj je ostao kao jedan od rijetkih preostalih industrijskih kapaciteta u Rijeci, ali s ozbiljno smanjenim brojem radnika, zanemarenim investicijskim ciklusima i neizvjesnom strateškom orijentacijom.

Cilj ovoga rada jest analizirati ključne elemente nizozemskog modela i propitati u kojoj mjeri i pod kojim uvjetima 3. maj može primijeniti slične strategije. Rad polazi od analize reportažnog članka „Brodogradnja: snalažljiva nizozemska igra do prednosti“ (stručni brodograđevni tisak, 2026.), koji pruža bogat empirijski materijal o aktualnim poslovnim strategijama vodećih nizozemskih brodogradilišta. Taj materijal doveden je u dijalog s akademskom literaturom iz područja industrijske ekonomike, menadžmenta klastera i brodograđevne politike.

Metodologija

Rad koristi kvalitativnu komparativnu analizu kao temeljni istraživački pristup. Analiza se temelji na trima izvorima podataka.

Prvo, na stručnom reportažnom članku o stanju i strategijama nizozemske brodogradnje (2026.), koji je korišten kao primarni empirijski izvor o suvremenim poslovnim praksama. Iako nije akademski tekst u užem smislu, stručni članci u industrijskim publikacijama kao što su Lloyd’s List, Maritime Executive ili Schip & Werf de Zee imaju visok informacijski kredibilitet u istraživanjima brodograđevnih industrija.

Drugo, na akademskim radovima koji analiziraju kompetitivnost europske brodogradnje, klasterske dinamike i strategije specijalizacije – posebice radovima koji se bave sjevernonjemačkim, skandinavskim i nizozemskim iskustvima.

Treće, na dostupnim analizama i izvješćima o stanju hrvatske brodogradnje, uključujući studije Hadžić i suradnika (2015.), Bajo i suradnika (2018.) i OECD-ovo stručno vrednovanje (2024.), kao i na novinskim i poslovnim izvješćima o 3. maju.

Komparativna analiza strukturirana je prema Porterovu dijamantnom modelu konkurentske prednosti (Porter, 1990.), koji kao analitički okvir omogućuje sistematičnu usporedbu faktora koji određuju industrijsku konkurentnost: faktora inputa, uvjeta potražnje, srodnih i pratećih industrija te poslovne strategije i rivaliteta. Ovaj okvir dopunjuje se konceptom industrijskih klastera i teorijom životnog ciklusa klastera (Van Klink i De Langen, 2001.; Shin i Hassink, 2011.).

Nizozemski model: specijalizacija, klasterizacija i inovacija

Strukturna obilježja sektora

Istraživanje Nijdama (2009.) pokazuje da se dinamika brodograđevnog klastera u sjevernoj Nizozemskoj ne može objasniti samo individualnim poduzetničkim uspjesima, već je uvjetovana gustoćom i kvalitetom međuorganizacijskih mreža. Brodogradilišta, dizajnerski uredi, dobavljači opreme i operatori brodova čine međuovisni ekosustav u kojemu su trajne suradničke veze – a ne samo tržišna razmjena – temelj konkurentnosti.

Nijdam i De Langen (2010.) u analizi lučkog i brodograđevnog klastera Rotterdama naglašavaju ulogu tzv. „vodećih tvrtki“ (engl. leader firms) koje, zahvaljujući svojoj tržišnoj poziciji i inovacijskom kapacitetu, nose čitav ekosustav prema novim tržišnim segmentima i standardima. U sjevernoj Nizozemskoj tu ulogu igraju Conoship International (dizajn), Damen Shipyards (standardizirani brodovi, globalna distribucija) i Royal Niestern Sander (gradnja).

Osobito je ilustrativna platforma EasyMax, paradigmatski primjer ovog modela. Razvijena zajedno s naručiteljem (Royal Wagenborg) i brodograditeljem (Royal Niestern Sander), ta platforma utjelovljuje načelo trojne jednostavnosti: „jednostavno za izgradnju, jednostavno za rukovanje i jednostavno za utovar“. Ova filozofija nije samo marketinška poruka – ona odražava dubok inženjerski i organizacijski napor koji za cilj ima smanjenje troškova u cijelom životnom ciklusu broda, a ne samo u fazi gradnje.

Dizel-električni pogon i zelena tranzicija

Analizirani članak posebnu pažnju posvećuje prijelazu s tradicionalnog jednoosovinskog mehaničkog pogona na dizel-električne sustave s frekvencijskim upravljanjem. CIP platforma tvrtke Conoship International, prilagodljiva za agregate na metanol ili vodik i kompatibilna s naknadnom ugradnjom Ventofoil jedara, paradigmatski je primjer kako se inovacija uvodi postupno i pragmatično, bez radikalnog diskontinuiteta.

Europska industrijska pomorska strategija (2026.) izrijekom naglašava da europska brodogradnja treba biti fokusirana na specijalizirane i složene tipove plovila, a ne na velike teretne brodove koji se gotovo isključivo grade u Kini i Južnoj Koreji. Plovila za kratko more, unutarnje plovne puteve i offshore energetiku prepoznata su kao strateški segmenti u kojima Europa može zadržati ili razviti komparativnu prednost.

Primjer Carbon Destroyer 1 – inovativnog tankera za prijevoz ukapljenog CO₂ koji je Royal Wagenborg naručio u varijanti EasyMax platforme – pokazuje kako se specijalizacija i zelena tranzicija mogu međusobno pojačavati. 3. maj bi mogao promatrati ovaj pristup kao orijentir i može razviti kompetencije u specijaliziranim plovilima koja europsko tržište traži.

Damen i model izgradnje za zalihe

Posebno je poučan model Damen Shipyardsa, koji kombinira standardiziranu izgradnju za zalihe s globalno raspoređenom mrežom partnera. Oslanjajući se na kineska brodogradilišta (Damen Yichang) i vijetnamska (Ba Son) za gradnju standardnih tipova, a zadržavajući dizajn, razvoj i isporuku u Europi, Damen postiže kratke rokove isporuke koji su za kupca ključan čimbenik.

Ovaj model nije dostupan svim brodogradilištima – zahtijeva jaku robnu marku, vlastiti dizajn i financijsku snagu za izgradnju bez narudžbe. Međutim, parcijalni elementi modela – standardizacija dizajna, modularna gradnja, iskorištavanje globalnih lanaca nabave – mogu biti relevantni i za srednja brodogradilišta poput 3. maja.

Hrvatska brodogradnja: strukturne slabosti i naslijeđene napetosti

Povijesni kontekst i restrukturiranje

Hadžić i suradnici (2015.) u sveobuhvatnoj analizi stanja i perspektiva hrvatske brodogradnje identificiraju ključne čimbenike koji ograničavaju njenu konkurentnost: visok udio troškova materijala u ukupnoj cijeni koštanja, nedostatna produktivnost rada, prevelika ovisnost o državnom financiranju i nedovoljna ulaganja u tehnološku modernizaciju. Istovremeno, kao komparativne prednosti navode relativno nisku cijenu radnog sata i reputaciju za kvalitetnu izgradnju brodova.

Bajo i suradnici (2018.) dokumentiraju dramatičan proces restrukturiranja i privatizacije koji je hrvatska brodogradnja prošla između 2011. i 2015. godine, u sklopu priprema za pristupanje EU-u. Taj je proces pretpostavljao eliminaciju državnih subvencija koje su bile u suprotnosti s pravilima EU-a o državnoj potpori, što je rezultiralo gubitkom tržišne pozicije i drastičnim smanjenjem kapaciteta.

3. maj u ovom procesu nije ostao imun. Naprotiv, ulaskom Uljanik Grupe u stečaj 2019. godine, brodogradilište je izgubilo svoju korporativnu strukturu podrške, a broj zaposlenih drastično je pao – s oko 2.700 sredinom 2000-ih na manje od 900 krajem 2024. Prema dostupnim podacima, prihod brodogradilišta u 2024. godini pao je za gotovo 20% u odnosu na prethodnu godinu, a neto profitna marža smanjila se za više od 50%.

Trenutačno stanje i strateška neizvjesnost

Recentni podaci ukazuju na to da 3. maj više nije klasično novogradnjeno brodogradilište u punom smislu – primarni fokus aktivnosti postupno se premjestio prema remontu brodova, konverzijama i modularnoj fabrici za offshore energetske strukture. Ovo „tiho repozicioniranje“ zbiva se uglavnom bez eksplicitne strateške deklaracije, što je samo po sebi problem.

OECD-ovo stručno vrednovanje hrvatske brodogradnje (2024.) naglašava da, unatoč naporima modernizacije i postavljanju CEKOM-a (Centar kompetencija za naprednu mobilnost) kao inovacijske platforme, ulaganja u istraživanje i razvoj u brodogradilištima ostaju na iznimno niskoj razini. Bez kontinuiranog ulaganja u R&D, hrvatska brodogradnja riskira zaostajanje ne samo za Azijom, nego i za naprednijim europskim sektorom.

Zanimljivo je pritom primijetiti da Viktor Lenac, specijalizirano remontno brodogradilište u neposrednoj blizini 3. maja, pokazuje relativno stabilniju poslovnu sliku – s punim terminalom remonta brodova do sredine 2026. To sugerira da potražnja za visokokvalitetnim remontom i konverzijama na Jadranu postoji, i da je taj segment manje izložen azijskoj konkurenciji.

Komparativna analiza: Porterov dijamant

Primjenjujući Porterov dijamantni model, možemo sistematizirati razlike između nizozemskog i riječkog brodograđevnog konteksta prema četirima dimenzijama.

Faktori inputa

Obje lokacije posjeduju kvalificiranu radnu snagu s dugom tradicijom brodogradnje. Međutim, Groningen/Friesland ima prednost gustog ekosustava srodnih tvrtki, dok Rijeka pati od odliva kadrova i demografskog starenja stručne radne snage. Europska industrijska pomorska strategija upozorava da se do 2030. može očekivati odlazak u mirovinu do 40% europske brodograđevne radne snage – i ova se prijetnja osobito ozbiljno odnosi na starija brodogradilišta poput 3. maja.

Uvjeti potražnje

Nizozemska brodogradilišta imaju dvostruku prednost: neposredna prisutnost sofisticirane domaće brodovlasničke zajednice (Royal Wagenborg, Vertom, Erik Thun) koja s njima ko-razvija nova plovila, te pristup sjevernoeuropskom tržištu kratkog obalnog mora. 

3. maj nema razvijenu domaću brodovlasničku zajednicu kao partnera za ko-razvoj; hrvatska flota je mala, a potražnja za novim brodovima dolazi uglavnom iz inozemstva.

Srodne i prateće industrije

Ovo je možda najvažnija strukturna razlika. Sjevernonjemački i nizozemski ekosustav uključuje desetke specijaliziranih dobavljača brodske opreme, inženjerskih ureda i istraživačkih centara koji su geografski blizu brodogradilišta i koji s njima razmjenjuju znanje. Rijeka je u ovom pogledu u lošijem položaju – veći dio brodske opreme uvozi se, a mreža regionalnih dobavljača je tanka.

Strategija, struktura i rivalitet

Nizozemska brodogradilišta natječu se na globalnom tržištu kroz jasno definirane niše i vlastite platforme brodova koje kontinuirano razvijaju. 3. maj dosad nije imao vlastitu platformu tipa EasyMax ili CF3850. Tradicionalno se gradilo prema zahtjevima naručitelja, bez razvoja vlastitih, standardiziranih rješenja koja bi mogla privući ponavljajuće narudžbe.

Rasprava: mogući strateški putovi za 3. maj

Na temelju komparativne analize, mogu se identificirati tri potencijalna strateška scenarija za 3. Maj.

Scenarij 1: Specijalizacija za offshore i zelenu tranziciju

Ovaj scenarij predviđa da 3. maj razvije kompetencije u izgradnji i pretvorbi plovila za obnovljive izvore energije (instalacijska i servisna plovila za vjetroelektrane), kao i u konverzijama postojećih plovila za alternativna goriva. Ovaj segment ne zahtijeva iste ekonomije razmjera kao gradnja velikih teretnih brodova, ali traži visoku tehničku preciznost i certifikacijske kompetencije.

3. maj već pokazuje pomake u smjeru modularnih dijelova za offshore energetske strukture, što bi moglo biti jezgra ovog strateškog pravca. Jadranska lokacija nije posebna prednost u ovom segmentu (koji je dominantno sjevernomorski), ali nije ni prepreka – konverzije brodova mogu biti tržišno neutralne prema geografiji.

Scenarij 2: Partnerstvo u europskom brodograđevnom ekosustavu

Ovaj scenarij predviđa da 3. maj postane partnerski kapacitet unutar europskog brodograđevnog lanca, slično kao što Ferus Smit ima svoja dva dvorišta (Westerbroek i Leer) ili kao što Damen ima mrežu partnera. Umjesto da se natječe samostalno, 3. maj bi se pozicionirao kao centar za montažu modula ili dovršetak brodova za veće europske naručitelje.

Ovaj model zahtijeva strateška partnerstva i certificiranu kvalitetu, ali ne nužno velik R&D kapacitet u prvoj fazi. Rizik je gubitak autonomije i ovisnost o strateškim odlukama partnera.

Scenarij 3: Remontno-konverzijsko brodogradilište s visoko dodanom vrijednošću

Najkonzervativniji, ali možda i najrealističniji scenarij u kratkom roku: 3. maja eksplicitno prihvaća ulogu specijaliziranog remontnog i konverzijskog centra za jadranski i mediteranski bazen. Primjer Viktor Lenca, koji uspješno posluje u ovom segmentu, pokazuje da postoji dovoljna potražnja.

U ovom scenariju, ključna investicija nije u kapacitetima za novogradnju, nego u digitalnoj dijagnostičkoj opremi, modernizaciji dokova i razvoju kompetencija za remonte LNG/LPG brodova i pomorskih sustava za hvatanje ugljika.

Milo Miklaušić, kap. 10-06-26

Navigirajte glavom, srcem i zvijezdama — ne samo ekranom.

Dragim pomorcima — sretni vam putovi, povoljni vjetrovi i siguran povratak kući!

Zaključak

Analizirani tekst o nizozemskoj brodogradnji nije samo reportaža o poslovnim uspjesima jednog nacionalnog sektora – on je, promatran kao ogledalo, oštra dijagnoza onoga što nedostaje hrvatskoj brodogradnji: vlasnička zajednica koja ko-razvija brodove, klaster dobavljača i dizajnerskih ureda, standardizirane platforme kao osnova za serijske narudžbe i jasna strateška orijentacija prema segmentima koje velika azijska brodogradilišta ne mogu ili ne žele opsluživati.

3. maj ne može i ne treba postati malo Groningen. Geografski, ekonomski i institucionalni kontekst prevelika je razlika. Međutim, temeljni principi – specijalizacija, platforma, klaster, zelena tranzicija – universalni su i primjenjivi u prilagođenom obliku.

Europska industrijska pomorska strategija (2026.) nudi potencijalne izvore sufinanciranja inovacija, razvoja vještina i strateških partnerstava. Pitanje je ima li 3. maj – i hrvatska brodograđevna politika u cjelini – institucionalnu volju i kapacitet da iskoristi ovu povijesnu šansu za stratešku preobrazbu. Bez jasnog odabira niše, bez investicije u vlastiti dizajn i bez izgradnje regionalnog brodograđevnog ekosustava, rizik postupne marginalizacije je realan i konkretan.

Ovaj rad postavlja dijagnozu i nudi okvir; empirijsko testiranje predloženih scenarija kroz dubinska intervjua s menadžmentom brodogradilišta, analize financijskih tokova i praćenje novih narudžbi ostaje zadatak za buduća istraživanja.

Bilješke

1. SEA Europe (2026); Europska komisija, Europska industrijska pomorska strategija (2026.).

2. Reportažni članak „Brodogradnja: snalažljiva nizozemska igra do prednosti“ (izvor priložen analizi, 2026.).

3. Nijdam, M. (2009). Leader Firms: The Value of Companies for the Competitiveness of the Port of Rotterdam. Erasmus University Rotterdam.

4. Nijdam, M. i De Langen, P. (2010). Clustering and Performance: The Case of Maritime Clustering in the Netherlands.

5. Europska komisija (2026). EU Industrial Maritime Strategy. Bruxelles.

6. Damen Shipyards Group, godišnja izvješća (2021.–2025.); analizirani stručni članak (2026.).

7. Hadžić, N. et al. (2015). Current State and Perspectives of the Croatian Shipbuilding Industry. JNAME, 12(1).

8. Bajo, A., Primorac, M. i Hanich, M. (2018). The Financial Performance, Restructuring and Privatisation of the Shipyards in the Republic of Croatia.

9. KiTalent (2026). Rijeka’s Shipbuilding Yards Have New Equipment and No One to Run.

10. OECD (2024). Peer Review of the Croatian Shipbuilding Industry.

Literatura

Bajo, A., Primorac, M. i Hanich, M. (2018). The Financial Performance, Restructuring and Privatisation of the Shipyards in the Republic of Croatia. Working Paper No. 1802. Institut za javne financije, Zagreb.

Capone, F. (2014). Technological Clusters and Innovation Trajectories in Shipbuilding in Europe: An Analysis of FP6 and FP7 European Projects. Australian Journal of Maritime and Ocean Affairs, 6(2), 89–105.

Cho, D. S. i Moon, H. C. (2013). From Adam Smith to Michael Porter: Evolution of Competitiveness Theory (prošireno izdanje). World Scientific, Singapur.

ECORYS (2009). Study on the Competitiveness of the European Shipbuilding Industry. ECORYS SCS Group, Rotterdam.

Europska komisija (2026). European Industrial Maritime Strategy. COM(2026). Europska komisija, Bruxelles.

Hadžić, N., Tomić, M., Vladimir, N., Ostojić, S. i Senjanović, I. (2015). Current State and Perspectives of the Croatian Shipbuilding Industry. Journal of Naval Architecture and Marine Engineering, 12(1), 1–13. DOI: 10.3329/jname.v12i1.21759

KiTalent (2026). Rijeka’s Shipbuilding Yards Have New Equipment and No One to Run. Dostupno na: https://kitalent.com/articles/rijeka-shipbuilding-talent-gap [pristupljeno 10. lipnja 2026.].

Nijdam, M. (2009). Leader Firms: The Value of Companies for the Competitiveness of the Port of Rotterdam. Doktorska disertacija. Erasmus University Rotterdam.

Nijdam, M. i De Langen, P. (2010). Clustering and Performance: The Case of Maritime Clustering in the Netherlands. U: Proceedings of the Annual Conference of the Regional Studies Association, Pécs.

OECD (2024). Peer Review of the Croatian Shipbuilding Industry. OECD Publishing, Pariz. DOI: 10.1787/ee397c59-en

Porter, M. E. (1990). The Competitive Advantage of Nations. Free Press, New York.

Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Free Press, New York.

SEA Europe (2025). European Industrial Maritime Strategy: SEA Europe’s Policy Recommendations. SEA Europe, Bruxelles.

Senjanović, I. i Hadžić, N. (2014). Potencijali Hrvatske brodogradnje. U: G. Družić, I. Družić (ur.), Razvojni potencijali hrvatskog gospodarstva. HAZU, Zagreb.

Shin, D. H. i Hassink, R. (2011). Cluster Life Cycles: The Case of the Shipbuilding Industry Cluster in South Korea. Regional Studies, 45(10), 1387–1402.

Stopford, M. (2003). Maritime Economics (3. izdanje). Taylor & Francis, New York.

Van Klink, H. A. i De Langen, P. W. (2001). Cycles in Industrial Clusters: The Case of the Shipbuilding Industry in the Northern Netherlands. Tijdschrift voor Economische en Sociale Geografie, 92(4), 449–463.

Veža, I. (2008). Restructuring of the Croatian Shipbuilding Industry. Economic Research Center, Sveučilište Nagoya.